Sistem Pengendalian Manajemen

 oleh : ***

BAB 1

SIFAT SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

1.1.     Konsep-Konsep Dasar

1.1.1.  Pengendalian

 Suatu organisasi juga harus dikendalikan yaitu harus ada perangkat-perangkat untuk memastikan bahwa tujuan strategis organisasi dapat tercapai. Setiap sistem pengendalian sedikitnya memiliki empat elemen yaitu:

 1.     Pelacak (detector) untuk mengukur apa yang terjadi dalam proses yang sedang    dikendalikan.

2.     Penilai (assessor) untuk menentukan signifikansi dari peristiwa actual.

3.    Effector yang mengubah perilaku jika penilai mengindikasikan kebutuhan untuk melakukan hal tersebut.

4.    Jaringan komunikasi untuk meneruskan informasi antara detector dan asessor dan antara assessor dan effector.

Bagaimana elemen-elemen tersebut berfungsi dapat dijelaskan dalam contoh : Pengendara mobil yang mengemudi sesuai standar kecepatan 65 mil per jam bertindak dengan : (1) mata (detector) yang mengukur kecepatan aktual dengan mengamati spedometer;  (2) otak (assessor) membandingkan kecepatan aktual dengan kecepatan yang ditetapkan oleh hukum dan mendeteksi adanya penyimpangan dari standar; (3) mengarahkan kaki (effector) untuk melepas atau menekan pedal gas; dan (4) sistem komunikasi yang menyebarkan informasi dari mata (detector) ke otak (assessor) dan dari otak ke kaki (effector).

1.1.2.   Manajemen

  Suatu organisasi terdiri dari sekelompok orang yang bekerja bersama-sama untuk

mencapai tujuan bersama,  dimana organisasi tersebut dipimpin oleh satu hierarki manajemen, yaitu:  (1) CEO (Chief excecutive officer) pada posisi puncak, yang memutuskan keseluruhan strategi yang akan memungkinkan organisasi tersebut untuk mencapai tujuannya; dan (2) Para manajer unit bisnis, departemen, bagian dan sub unit lainnya yang memformulasikan strategi tambahan yang memungkinkan untuk memperluas tujuan-tujuan ini.

Sistem pengendalian manajemen mengandung elemen yang sama dengan elemen pada sistem pengendalian sederhana yang disebutkan sebelumnya.  Detector melaporkan apa yang sedang terjadi atas organisasi; assessor membandingkan informasi ini dengan keadaan yang diinginkan; effector mengambil tindakan koreksi terhadap perbedaan antara keadaan aktual dengan keadaan yang diinginkan.

Perbedaan yang signifikan antara proses pengendalian manajemen dengan proses yang lebih sederhana:

1.          Berbeda dengan thermostat dan sistem suhu tubuh, standar tidaklah ditetapkan terlebih dahulu tetapi merupakan proses perencanaan yang sadar. Proses pengendalian dalam suatu organisasi meliputi perencanaan.

2.          Seperti pengendalian mobil, manajemen tidak bersifat otomatis.  Meskipun dalam organisasi seorang ahli mekanik adalah detector, tetapi manajer seringkali mendeteksi informasi penting dengan mata, telinga dan indra mereka sendiri.  Manajer harus melakukan fungsi assessor, memutuskan dirinya sendiri apakah perbedaan hasil aktual dengan standar cukup signifikan untuk membenarkan tindakan dan tindakan apa yang akan diambil.  Manajer harus berinteraksi sedikitnya dengan satu orang untuk melakukan perubahan.

3.         Tidak seperti pengendalian mobil yang dilakukan secara individu, pengendalian manajemen dilakukan antarindividu dengan memastikan setiap individu (atau unit kerja di organisasi) berkoordinasi dan bekerja secara harmonis.

4.          Dalam pengendalian manajemen, koneksi dari diterimanya kebutuhan akan tindakan menjadi tindakan memperoleh hasil yang diinginkan mungkin tidak jelas.  Seorang manajer (assessor) mungkin memutuskan “biaya yang ada terlalu tinggi” tetapi tidak melihat adanya tindakan apa yang dapat diambil untuk menurunkan biaya ke standar yang diinginkan termasuk apa tindakan orang lain yang meresponnya.  Sebaliknya, dalam pengendalian mobil yang mekanis dan thermostat hal-hal tersebut dapat diketahui dengan pasti.

5.          Tidak seperti thermostat, banyak pengendalian manajemen bersifat pengendalian diri sendiri, yaitu manajer menggunakan penilaian mereka sendiri dan bukannya mengikuti instruksi atasan.  Sama halnya ketika pengendara mobil mematuhi batas kecepatan, melakukannya bukan karena ada rambu-rambu yang memerintahkan tetapi karena secara sadar memutuskan bahwa yang terbaik adalah mematuhi hukum.

1.1.3.   Sistem            

 Suatu sistem merupakan suatu cara tertentu dan bersifat repetitif untuk melaksanakan suatu atau kelompok aktivitas.  Karakteristik dari sistem berupa rangkaian langkah yang berirama, terkoordinasi dan berulang untuk mencapai suatu tujuan tertentu.

 Proses pengendalian manajemen sangat rumit dan mengandung penilaian (judgmental).  Beberapa tindakan manajemen bersifat tidak sistematis. Para manajer biasanya menghadapi situasi dimana aturan tidak terdefinisikan dengan baik sehingga untuk mengambil tindakan adalah dengan menggunakan penilaian terbaik mereka, tergantung kepiawaian mereka berhadapan dengan orang-orang, bukan dengan aturan sistem.  Jika suatu sistem menjamin tindakan tepat untuk semua situasi maka manajer manusia tidak diperlukan lagi.

1.2.     Batas-batas pengendalian manajemen

 Pengendalian manajemen berada di tengah-tengah antara formulasi strategi dan

pengendalian tugas dalam beberapa hal.  Formulasi strategi paling tidak sistematis, fokus pada jangka panjang, mempergunakan perkiraan kasar akan masa depan dan proses perencanaan merupakan hal penting. Pengendalian tugas paling sistematis, fokus pada jangka pendek, mempergunakan data akurat saat ini dan hal yang lebih penting adalah pengendalian. Sementara pengendalian manajemen, sekali lagi, terletak diantaranya, dengan menjadikan pengendalian dan perencanaan merupakan hal yang sama pentingnya.

Pengendalian manajemen merupakan proses yang mana para manajer mempengaruhi anggota organisasi lain untuk mengimplementasikan strategi organisasi.

Beberapa aspek pengendalian manajemen :

1.          Kegiatan pengendalian manajemen, meliputi merencanakan apa yang seharusnya dilakukan organisasi, mengkoordinasikan aktivitas beberapa bagian organisasi, mengomunikasikan informasi, mengevaluasi informasi, memutuskan tindakan apa yang seharusnya diambil jika ada dan mempengaruhi orang-orang untuk mengubah perilaku mereka.

2.          Keselarasan tujuan, mengharuskan SPM dirancang dan diopersikan dengan prinsip keselarasan tujuan setiap pribadi dalam organisasi sehingga memungkinkan menggunakan tujuan seorang anggota untuk mencapai tujuan organisasi asalkan tujuan anggota tersebut konsisten dengan tujuan organisasi tersebut.

3.          Perangkat penerapan strategi,  Pengendalian manajemen merupakan satu-satunya perangkat menajer yang mengfokuskan pada pengimplementasian strategi yang diinginkan.  Pengendalian tersebut dengan struktur organisasi yang memisahkan peranan, hubungan pelaporan dan pembagian tanggung jawab yang membentuk pengambilan keputusan dalam suatu organisasi.  Juga dengan Manajemen Sumber Daya Manusia (seleksi, pelatihan, evaluasi, promosi dan pemecatan jika diperlukan)  dan kebudayaan (kepercayaan, sikap dan norma).  Contoh perusahaan yang berhasil karena keunggulan strateginya adalah Wall-Mart.

4.        Tekanan finansial dan nonfinansial, Sistem pengendalian manajemen mengukur kinerja finansial yang fokus pada hasil- hasil moneter (laba bersih, pengembalian atas modal dan sebagainya) dan non finansial yang meliputi mutu produk, pangsa pasar, kepuasan pelanggan, pengantaran tepat waktu dan semangat kerja karyawan.

5.        Bantuan dalam mengembangkan strategi baru apabila Informasi yang bersifat nonfinansial dapat memberikan dasar pengambilan strategi baru.  Artinya Pengendalian hari ini adalah strategi masa depan.  Seperti dalam industri yang lingkungannya cepat berubah dimana desain SPM menentukan strategi, maka informasi yang bersifat non finansial (misalnya kepuasan pelanggan, pangsa pasar dan lainnya) dapat menjadi dasar bagi pertimbangan strategi baru, dan  ini disebut Pengendalian interaktif.

1.3  .  Perumusan strategi.

Formulasi strategi merupakan proses memutuskan tujuan organisasi dan strategi untuk mencapai tujuan. Tujuan itu adalah tujuan keseluruhan dan tidak memiliki jangka waktu dimana tujuan tersebut akan tetap ada sampai tujuan tersebut diubah.  Strategi adalah langkah-langkah khusus dan menetapkan secara umum arah tujuan pergerakan organisasi yang diinginkan oleh manajemen senior.

Kebutuhan untuk memformulasikan strategi muncul sebagai respon terhadap ancaman yang diterima dari pesaing maupun untuk memanfaatkan kesempatan yang ada seperti adanya inovasi teknologi.  Dalam beberapa kejadian di perusahan ternama, perubahan dalam strategi sering terjadi ketika CEO baru yang berasal dari luar perusahaan memandang ancaman dan manfaat dengan cara yang berbeda dari CEO Pendahulunya.

Seperti Louis V. Gerstner, CEO IBM yang baru di tahun 1993, mengubah perusahaan dari produsen mainframe computer menjadi pemimpin dalam sistim jaringan, jasa komputer dan solusi bisnis internet.  Perusahaan lain dimana CEO baru membuat perubahan besar adalah AT&T di tahun 1990 ketika diambil alih oleh Michael C. Amstrong, Disney oleh Michael Eisner dan Merck oleh Ray Gilmartin.

Sementara Gagasan akan strategi dapat muncul dari siapa saja yang memiliki gagasan cemerlang, kapanpun dan dimana saja, tidak semata-mata keluar dari tim riset dan pengembangan atau staf perusahaan pusat.  Ini sebabnya mengapa tanggung-jawab lengkap dalam formulasi strategi seharusnya tidak pernah dibebankan kepada seseorang atau satu unit saja.   Adalah Penting menyediakan sarana untuk membawa gagasan ke manajer senior tanpa membiarkan gagasan tersebut terhalang di tingkat yang lebih rendah.

Perbedaan antara Formulasi Strategi dan Pengendalian Manajemen, dimana Formulasi strategi adalah proses pengambilan keputusan strategi baru, sementara pengendalian manajemen adalah proses implementasi strategi tersebut.  Lebih lengkapnya dapat dilihat dari sudut pandang desain sistem dan analisis, sebagai berikut :

1.          Dari sudut pandang Desain Sistem, Formulasi Strategi pada dasarnya tidaklah sistematis dan keputusan strategi mungin dapat dibuat kapanpun.

2.           Dari sudut pandang analisis, usulan strategi bervariasi dengan sifat strategi tersebut.  Analisis strategi melibatkan penilaian, angka yang digunakan dalam proses biasanya merupakan estimasi kasar saja.  Sebaliknya proses pengendalian Manajemen melibatkan Serangkaian Langkah yang terjadi dalam urutan yang dapat diprediksi sesuai dengan jadwal tetap dan dengan estimasi yang dapat diandalkan.

3.        Analisis mengusulkan strategi biasanya secara relatif melibatkan sedikit orang (Penggagas, Staf Pusat, Manajer senior).  Sebaliknya Proses Pengendalian Manajemen melibatkan manajer dan stafnya di semua tingkatan dalam organisasi.

1.4.   Pengendalian Tugas

Pengendalian Tugas adalah proses untuk memastikan bahwa tugas yang spesifik dilaksanakan secara efektif dan efisien.  Pengendalian tugas berorientasi  pada transaksi dan hal tersebut melibatkan kinerja dari tugas individual sesuai dengan aturan yang ditetapkan dalam proses pengendalian manajemen.  

Pengendalian Tugas selalu terdiri dari pengawasan agar aturan-aturan ini diikuti.  Fungsi pengawasan ini dalam beberapa kasus bahkan tidak membutuhkan kehadiran manusia karena telah menggunakan perangkat mesin berupa komputer dan robot, kecuali jika terjadi peristiwa tidak biasa yang membutuhkan pemrograman manusia.

Banyak kegiatan pengendalian tugas yang bersifat ilmiah yaitu keputusan optimal atau tindakan yang tepat perlu diambil untuk membawa kondisi di luar kendali kembali kondisi yang diinginkan dapat diprediksikan dalam batasan yang dapat diterima. Sebagian besar informasi dalam sebuah organisasi merupakan informasi pengendalian tugas, contohnya, jumlah pesanan barang oleh pelanggan, berat bahan baku, dan jumlah unit komponen yang digunakan untuk menghasilkan produk, jumlah jam kerja karyawan dan jumlah kas yang diperlukan.  Kegiatan sentral seperti pengadaan barang, penjadwalan, masukan pesanan, logistik, pengendalian mutu dan manajemen kas, merupakan sistem pengendalian tugas.  Termasuk juga kegiatan bersifat mekanik, menjadi sangat rumit, seperti perangkat elektronik yang mengendalikan seluruh pabrik baja.

Aktivitas tertentu yang telah dilakukan oleh manajer sekarang diotomatisasikan dan telah menjadi aktivitas pengendalian tugas. Pergeseran ini dari pengendalian manajemen menjadi pengendalian tugas ini membebaskan waktu manajer untuk kegiatan manajemen lainnya tanpa menghapuskan posisi manajer tersebut.

Perbedaan antara Pengendalian Tugas dan Pengendalian Manajemen sebagai berikut:

1.          Sistem Pengendalian tugas bersifat ilmiah sementara pengendalian manajemen tidak dapat disederhanakan menjadi suatu ilmu tapi berhubungan dengan prilaku para manajer

2.          Dalam pengendalian manajemen para manajer berinteraksi dengan manajer lainnya, sedangkan dalam pengendalian tugas manusia tidak terlibat atau interaksinya adalah antara seorang manajer dan non manajer

3.           Dalam pengendalian manajer fokus terletak pada unit organisasional, sementara dalam pengendalian tugas fokus terletak pada tugas spesifik yang dilakukan oleh unit-unit organisasional.

4.           Pengendalian manajemen adalah aktivitas para manajer dalam memutuskan apa yang harus dilakukan dalam kendali strategis secara umum, sedangkan Pengendalian tugas berhubungan dengan tugas-tugas tertentu yang sebagian besar membutuhan sedikit atau tidak sama sekali mempertimbangkan untuk melaksanakannya.

1.5.   Dampak Internet terhadap Pengendalian Manajemen

Revolusi informasi dimulai dengan penemuan telepon oleh Alexander Graham Bell di akhir abad ke-19.  Pesatnya revolusi informasi dipercepat dengan penemuan computer yang memperolah momentum besar pada tahun 1990-an dengan hadirnya internet.

Internet menyediakan manfaat utama yang tidak didapat dari telepon, antara lain:

1.           Akses secara mudah dan cepat.

2.           Komunikasi multi-target.

3.           Komunikasi berbiaya rendah.

4.           Kemampuan menampilkan citra tertentu.

5.           Pergeseran kekuatan dan kendali individu.

Dengan manfaat-manfaat ini Internet secara dramatis telah mengubah aturan permainan dalam bisnis ke sektor konsumen individual. Internet memfasilitasi koordinasi dan pengendalian melalui pemrosesan informasi yang efisien dan efektif, tetapi Internet tidak dapat menggantikan proses fundamental yang melibatkan pengendalian manajemen. Ketersediaan akses data secara elektronis ke database hanya memberikan kontribusi kecil pada penilaian yang diperlukan untuk mendesain dan mengoperasikan suatu system pengendalian yang optimal.

Penilaian tersebut meliputi:

1.         Memahami nilai relatif dari pentingnya keanekaragaman, dan terkadang bersaing dalam tujuan yang mendorong individu untuk bertindak.

2.           Penyelarasan tujuan dari beragam individu dengan organisasi.

3.          Pengembangan tujuan tertentu melalui unit bisnis, area fungsional, dan departemen-departemen yang akan dinilai.

4.        Menkomunikasikan strategi dan tujuan kinerja yang spesifik untuk keseluruhan organisasi.

5.         Menjelaskan variabel kunci yang akan diukur dalam penilaian kontribusi individual terhadap tujuan organisasi.

6.         Mengevaluasi kinerja aktual relatif terhadap ukuran standar dan pembuatan kesimpulan tentang kinerja manajer.

7.         Menyelenggarakan pertemuan untuk meninjau kinerja yang produktif.

8.         Mendisain struktur penghargaan yang tepat.

9.         Mempengaruhi individu untuk mengubah perilaku mereka.

 

BAB 2

MEMAHAMI STRATEGI

2.1.   Tujuan

Meskipun kita sering mengacu pada apa yang disebut sebagai tujuan-tujuan perusahaan, suatu perusahaan tidak punya tujuan.  Pada hakikatnya perusahaan adalah suatu artificial yang tidak memiliki pikiran maupun kemampuan mengambil keputusan sendiri.  Tujuan perusahaan ditentukan oleh pemimpin manajemen puncak (chief executive officer) perusahaan yang bersangkutan, dengan mempertimbangkan nasihat yang diberikan oleh para manajer senior lainnya.  Dan biasanya kemudian diratifikasi oleh dewan direksi. Pada banyak perusahaan, tujuan-tujuan perusahaan biasanya dirancang oleh para pendirinya serta berlaku untuk generas-generasi selanjutnya. Contohnya Henry Ford, Ford Motor Company; Alfred P. Sloan, General Motors Corporatiaon; Walt Disney Company; George Eastman; Eastman Kodak; serta Sam Walton, Wal-Mart.

2.2.1. Profitabilitas

Profitabilitas mengacu pada laba dalam jangka panjang, bukan laba kuartal atau tahun berjalan.  Banyak pengeluaran pada periode berjalan (misalnya,jumlah uang yang dikeluarkan untuk iklan atau penelitian dan pengembangan) mengurangi laba saat ini namun meningkatkan laba jangka panjang.  Sejumlah CEO hanya menekankan sebagian dari persamaan profitabilitas tersebut.  Jack Welch, CEO dari General Electric Company, secara terus terang memfokuskan diri pada pendapatan; dia mengatakan bahwa General Electric jangan bergerak pada bidang bisnis yang tingkat pendapatan dari penjualannya tidak menempati posisi teratas atau setidaknya masuk dalam dua besar.  Hal ini tidak berarti bahawa welch mengabaikan komponen –komponen lain dari persamaan tersebut.
Profitabilitas dapat dihitung dengan menggunakan formula Return on Investment ( ROI ), yaitu:

ROI = Laba operasi ( penjualan – beban) / Penjualan X Penjualan / Investasi
Laba operasi / Penjualan = Profit Margin
Penjualan / Investasi = Investment turnover (perputaran investasi).

Contoh:
Penjualan = Rp 1.000.000,--
Beban = Rp 800.000,--
Laba = Rp 200.000,-
Investasi = Rp 500.000,-

ROI    = (Rp 200.000,- / Rp 1.000.000,- = 20 % ) X ( Rp 1.000.000,-- / Rp 500.000,-= 2X )

           = 40 %.

Berdasar rumus ini, profitabilitas perusahaan akan meningkat apabila dua variabel dari rumus ROI tersebut semakin meningkat. Apabila profit margin meningkat dengan tingkat perputaran investasi yang konstan maka ROI akan semakin besar. Atau dengan profit margin yang sama tetapi perputaran investasi naik, maka ROI juga akan naik sehingga profitabilitas perusahaan menjadi semakin baik.

2.2.2.   Memaksimalkan nilai pemegang saham

  Pada tahun 1980-an dan 1990-an, istilah nilai pemegang saham (shareholder value) sering muncul dalam literatur bisnis. Konsepnya adalah tujuan yang semestinya bagi sebuah perusahaan yang mencari laba adalah memaksimalkan nilai pemegang saham. Akan tetapi diyakini bahwa mencapai tingkat laba yang memuaskan adalah cara yang lebih baik dalam menetapkan tujuan perusahaan. Ada dua alasan untuk itu.
Pertama, istilah “memaksimalkan” menyiratkan bahwa selalu ada cara untuk mendapatkan jumlah maksimum yang dapat dihasilkan oleh sebuah perusahaan.
Kedua, meskipun upaya mengoptimalkan nilai pemegang saham mungkin menjadi tujuan utama, namun ini bukan berarti merupakan satu – satunya tujuan bagi banyak organisasi.
2.2.3    Risiko

  Tingkat pengambilan resiko sangat bervariasi, tergantung pada kepribadian atas masing -masing individu di jajaran manajemen. Akan tetapi selalu ada batas atas; sejumlah organisasi perusahaan secara terang-terangan menyatakan bahwa tanggung jawab utama manajemen adalah menjaga aset-aset perusahaan, sedangkan profitabilitas menjadi tujuan kedua.

2.2.4    Pendekatan banyak Stakeholder

  Organisasi-organisasi terlibat dalam tiga jenis pasar : pasar modal, pasar produk, dan pasar faktor. Sebuah perusahaan mencari dana melalui pasar modal (capital market), dimana para pemegang saham publik merupakan konstituennya yang sangat penting. Perusahaan menjual barang dan jasa di pasar produk (product market), dimana para konsumenlah yang menjadi konstituennya. Sementara perusahaan berkompetisi untuk memperoleh sumber daya seperti sumber daya manusia dan bahan-bahan mentah di pasar faktor (factor market), dimana yang menjadi konstituen utamanya adalah pegawai perusahaan dan para pemasok serta berbagai komunitas yang menyediakan sumber daya dan menjadi tempat beroperasinya perusahaan.

 Sebuah perusahaan bertanggung jawab kepada banyak stakeholders ini, yaitu : para pemegang saham, konsumen, para pegawai, para pemasok, dan masyarakat. Idealnya, system pengendalian manajemennya harus mengidentifikasi tujuan-tujuan dari setiap kelompok ini dan mengembangkan system penilaian (scorecard) untuk menilai kinerja mereka.

Contoh. Pada tahun 2000, Acer Group, yang berkantor pusat di Taiwan, adalah salah satu perusahaan computer terbesar, dengan penjualan per tahun lebih dari $9 miliar. Perusahaan kemudian melakukan pendekatan banyak stakeholder dan kemudian mengelola operasi internal guna memuaskan kebutuhan berbagai konstituen mereka.

2.2.    Konsep Strategi

Walaupun definisi berbeda satu sama lain, ada kesepakatan umum bahwa strategi mendeskripsikan arah umum yang akan dituju suatu organisasi untuk mencapai tujuannya. Setiap organisasi yang dikelola dengan baik mempunyai satu strategi atau lebih, walaupun mungkin tidak dinyatakan secara eksplisit.  Selebihnya dari bab ini membahas jenis-jenis umum strategi yang dapat membantu organisasi mencapai tujuannya.
Strategi dapat ditemukan pada dua tingkatan: (1) strategi untuk organisasi keseluruhan, dan (2) strategi untuk unit bisnis dalam organisasi. Sekitar 85% dari perusahaan industri Fortune 500 di AS memiliki lebih dari satu unit bisnis dan sebagai akibatnya merumuskan strategi pada kedua tingkatan.

Untuk menentukan strategi, biasanya perusahaan melakukan analisis yang disebut dengan SWOT Analysis, yaitu analisis kekuatan (strengths), kelemahan (weaknesses), peluang (opportunities), dan tantangan (threats). Berikut ini adalah bagan formulasi strategi dengan swot analysis.

BAB 3

PERILAKU DALAM ORGANISASI

3.1.      Keselarasan Tujuan

Manajemen senior menginginkan agar organisasi mencapai tujuan organisasi. Tetapi anggota individual organisasi mempunyai tujuan pribadi masing-masing yang tidak selalu konsisten dengan tujuan organisasi. Tujuan utama sistem pengendalian manajemen adalah memastikan (sejauh mungkin) tingkat “keselarasan tujuan (goal congruence)” yang tinggi. Dalam proses yang sejajar manusia diarahkan untuk mengambil tindakan yang sesuai dengan kepentingan pribadi mereka sendiri, yang sekaligus juga merupakan kepentingan perusahaan.

Dalam mengevaluasi praktik pengendalian manajemen, ada DUA pertanyaan penting yang diajukan:

1.          Tindakan apa yang memotivasi orang untuk bertindak demi kepentingan diri mereka sendiri?

2.          Apakah tindakan-tindakan ini sesuai dengan kepentingan organisasi tersebut?

3.2.      Faktor-faktor Informal yang Mempengaruhi Keselarasan Tujuan

Baik sistem formal maupun proses informal mempengaruhi perilaku manusia dalam organisasi perusahaan, konsekuensinya, kedua hal tersebut akan berpengaruh pada tingkat pencapaian keselarasan tujuan sebagaimana disebutkan di atas. Hal yang juga perlu untuk diperhatikan oleh para perancang sistem pengendalian formal adalah aspek-aspek yang berkaitan dengan proses informal, seperti etos kerja, gaya manajemen, dan budaya yang melingkupi, karena untuk menjalankan strategi organisasi secara efektif mekanisme formal harus berjalan seiring dengan mekanisme informal.

3.3.      Sistem Pengendalian Formal

Pengaruh besar lainnya yang berpengaruh pada efektivitas sistem pengendalian manajemen adalah sistem yang bersifat formal. Sistem ini bisa kita klasifikasikan ke dalam dua jenis: (1) Pengendalian manajemen itu sendiri; dan (2) aturan-aturan yang akan diuraikan di bagian ini.

3.3.1. Aturan-aturan

Kita menggunakan istilah “aturan-aturan” sebagai seperangkat tulisan yang memuat semua jenis instruksi dan pengendalian, termasuk di dalamnya adalah: instruksi-instruksi jabatan, pembagian kerja, prosedur standar operasi, panduan-panduan, dan tuntutan-tuntuan etis. Aturan-aturan itu beragam sifatnya mulai dari yang sangat remeh hingga aturan yang sangat penting.

Beberapa jenis aturan bisa dilihat di bawah ini:

1.           Pengendalian fisik

Penjaga keamanan gudang-gudang yang terkunci, ruangan besi, passwords komputer, televisi pengawas, dan pengendalian fisik lainnya merupakan bagian dari struktur pengendalian.

2.           Manual

Ada banyak pertimbangan untuk memutuskan aturan-aturan mana yang harus dituliskan dalam panduan, mana yang mesti diklasifikasikan sebagai pedoman, seberapa banyak toleransi yang diperlukan dan beberapa pertimbangan lainnya.

3.            Pengamanan Sistem

Berbagai pengamanan dirancang ke dalam sistem pemrosesan informasi untuk menjamin agar informasi yang mengalir melalui sistem itu akan bersifat akurat dan untuk mencegah (atau setidaknya meminimalkan) kecurangan.

4.          Sistem Pengendalian Tugas

Pengendalian tugas didefinisikan sebagai proses untuk menjamin bahwa tugas-tugas tertentu dijalankan secara efektif dan efisien. Kebanyakan dari tugas-tugas itu dikendalikan melalui peraturan-peraturan. Jika sebuah tugas dijalankan menggunakan mesin otomatis, maka sistem otomatis itu sendiri akan menyediakan pengendalian.

3.3.2.      Proses Kendali Secara Formal

           Suatu perencanaan strategis akan melaksanakan tujuan dan strategi organisasi. Seluruh informasi yang tersedia dipergunakan untuk membuat perencanaan ini. Perencanaan strategis tersebut kemudian dikonversi menjadi anggaran tahunan yang fokus pada pendapatan dan belanja yang direncanakan untuk masing-masing pusat tanggung jawab. Pusat tanggung jawab ini juga dituntun oleh aturan-aturan dan informasi formal lain. Pusat tanggung jawab menjalankan operasi-operasi yang ditugaskan, dan hasilnya kemudian dinilai dan dilaporkan.

3.3.3. Jenis-jenis Organisasi

Strategi suatu perusahaan memiliki pengaruh yang besar terhadap strukturnya. Pada gilirannya, jenis struktur akan mempengaruhi rancangan sistem pengendalian manajemen organisasi. Meskipun kualitas dan ukuran organisasi itu sangat beragam, setidaknya organisasi bisa dikelompokkan ke dalam tiga kategori umum:

1.          Struktur fungsional, di dalamnya setiap manajer bertanggung jawab atas fungsi-fungsi yang terspesialisasi seperti produksi atau pemasaran.

2.          Struktur unit bisnis, di dalamnya para unit manajer bertanggung jawab atas aktivitas-aktivitas dari masing-masing unit, dan unit bisnis berfungsi sebagai bagian yang semi-independen dari perusahaan.

3.           Struktur matriks, di dalamnya unit-unit fungsional memiliki tanggung jawab ganda.

3.3.4.   Organisasi-organisasi Fungsional

 Ada sejumlah kelemahan pada struktur fungsional :

1.         Dalam sebuah organisasi fungsional terdapat AMBIGUITAS dalam menentukan efektivitas manajer fungsional secara terpisah (seperti manajer produksi dan manager pemasaran) karena tiap-tiap fungsi tersebut sama-sama memberikan sumbangan pada hasil akhirnya.

2.          Jika organisasi teridiri dari beberapa manajer yang bekerja dalam satu fungsi yang pada gilirannya memberikan laporan ke sejumlah manajer pada level yang lebih tinggi pada fungsi tersebut, maka terjadilah perselisihan antara para manajer dari fungsi-fungsi berbeda yang hanya dapat dipecahkan pada tingkat atas, meskipun perselisihan itu berasal dari level organisasi yang lebih rendah.

3.          Struktur fungsional tidak memadai untuk diterapkan pada sebuah perusahaan dengan produk dan pasar yang beragam.

3.3.5. Unit-unit Bisnis

Bentuk organisasi unit bisnis dari organisasi dirancang untuk menyelesaikan masalah-masalah yang terdapat pada struktur fungsional. Suatu unit bisnis, yang juga disebut sebagai divisi, bertanggung jawab atas seluruh fungsi yang ada dalam produksi dan pemasaran sebuah produk. Unit bisnis tersebut bertanggung jawab untuk melakukan perencanaan dan kordinasi kerja dari berbagai fungsi yang terpisah. Kinerja unit bisnis tersebut kemudian diukur dengan profitabilitas dari unit bisnis itu.

3.3.6   Fungsi-fungsi Pengendali

Pengendali biasanya menjalankan fungsi-fungsi sebagai berikut :
1.       Merancang dan mengoperasikan informasi serta sistem pengendalian.
2.       Menyiapkan pernyataan keuangan dan laporan keuangan (termasukk pengembalian

pajak) kepada para pemegang saham dan pihak-pihak eksternal lainnya.

3.           Menyiapkan dan menganalisis laporan kinerja, menginterpretasikan laporan-laporan ini untuk para manajer, menganalisis program dan proposal-proposal anggaran dari berbagai segmen perusahaan serta mengkonsolidasikannya ke dalam anggaran tahunan secara keseluruhan.

4.          Melakukan supervisi audit internal dan mencatat prosedur-prosedur pengendalian

5.         Untuk menjamin validitas informasi, menetapkan pengamanan yang memadai terhadap pencurian dan kecurangan serta menjalankan audit operasional.

6.       Mengembangkan personel dalam organisasi pengendali dan berpartisipasi dalam pendidikan personel manajemen dalam kaitannya dengan fungsi pengendali.

BAB 4

PUSAT TANGGUNG JAWAB : PUSAT PENDAPATAN DAN BEBAN

4.1.1.      Pusat Tanggungjawab

           Pusat pertanggungjawaban merupakan organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggungjawab terhadap aktivitas yang dilakukan.

4.1.2.      Sifat Pusat Pertanggungjawaban

            Pusat-pusat pertanggungjawaban muncul guna mewujudkan satu atau lebih tujuan, yang disebut OBJECTIVE (tujuan jangka pendek). Perusahaan secara keseluruhan memiliki GOAL (tujuan jangka panjang), dan manajer senior menentukan sejumlah strategi untuk mencapai goal tersebut.

4.1.3.      Hubungan antara Input dan Output

            Disini, pengendalian berfokus pada penggunaan input MINIMUM yang dibutuhkan untuk memproduksi output yang dibutuhkan menurut spesifikasi tepat dan standar yang berkualitas, tepat pada waktunya, dan dengan jumlah yang diminta.
Dalam litbang, hubungan antara input dan output bahkan lebih bersifat kabur.

4.1.4.      Mengukur Input dan Output

            Mengukur Input dan Output adalah lebih mudah untuk mengukur biaya input daripada untuk menghitung nilai output.

Efisiensi dan Efektivitas konsep input, output, dan biaya bisa digunakan untuk menjelaskan makna efisiensi an efektivitas, yang merupakan dua kriteria dimana kinerja pusat pertanggungjawaban dinilai.

             Efisiensi adalah perbandingan output terhadap input , atau jumlah output per unit input.  Dalam banyak pusat pertanggungjawaban, efisiensi diukur dengan cara membandingkan biaya-biaya aktual dengan standar dimana biaya-biaya tersebut harus diukur dengan output yang terukur.  Meskipun metode ini dapat digunakan, dia mempunyai dua kelemahan besar yaitu : (1) Biaya-biaya yang tercatat bukanlah tolok ukur terhadap sumber daya-sumber daya yang sebenarnya digunakan; dan (2) Standar pada hakikatnya merupakan perkiraan tentang apa yang secara ideal harus tercapai dalam kondisi-kondisi yang ada.

Dibandingkan dengan efisiensi, yang ditentukan oleh hubungan-hhubungan antara input dan output, efektivitas ditentukan antara output yang dihasilkan oleh pusat pertanggungjawaban dengan tujuan jangka pendek (objectives).  Secara ringkas, sebuah pusat pertanggungjawaban akan bersifat efisien jika melakukan hal-hal tertentu secara tepat, dan akan bersifat efektif jika melakukan hal-hal yang tepat.

4.1.5.  Peranan laba

Tujuan utama dari setiap perusahaan yang berorientasi laba adalah memperoleh laba yang memuaskan. Oleh karenanya, laba merupakan tolok ukur yang penting dari efektivitas.  Laba merupakan selisih antara pendapatan (ukuran output) dan biaya (ukuran input), laba juga merupakan ukuran efisiensi. Laba mengukur baik efisiensi dan efektivitas.

4.1.6.  Jenis-jenis Pertanggungjawaban

Ada empat (4) jenis pusat pertanggungjawaban, yang digolongkan menurut sifat input dalam bentuk uang dan/atau output yang diukur dengan tujuan pengendalian, yaitu : (1) Pusat pendapatan; (2) Pusat biaya; (3) Pusat Laba; dan (4) Pusat investasi.

Masing-masing pusat pertanggungjawaban membutuhkan perencanaan dan sistem pengendalian yang berbeda.

4.2.   Pusat Pendapatan

Pada hakikatnya, pusat pendapatan merupakan unit-unit pemasaran/penjualan yang tak memiliki wewenang untuk menetapkan harga jual dan tidak bertanggungjawab atas harga pokok barang-barang yang mereka pasarkan.

4.3.      Pusat Biaya

4.3.1. Pusat Biaya Teknik

Pusat biaya teknik memiliki ciri-ciri sebagai berikut :
1.       Input-input mereka dapat diukur dalam bentuk jumlah uang.

2.       Input-input mereka dapat diukur dalam bentuk fisik.

3.    Jumlah optimum input dalam bentuk jumlah dolar yang dibutuhkan untuk memproduksi  sebuah unit output dapat ditentukan.

4.3.2. Pusat Biaya Kebijakan.

Pusat biaya kebijakan meliputi unit-unit adminstratif dan pendukung  (akuntansi, hukum, hubungan-hubungan industrial, hubungan masyarakat, sumber daya manusia), operasi-operasi litbang dan hampir semua aktivitas pemasaran.
Pada sebuah pusat biaya kebijakan, selisih antara anggaran dan biaya yang sesungguhnya bukanlah tolok ukur bagi efisiensi. Pada hakikatnya, ia hanya merupakan selisih antara input yang dianggarkan dan input yang sesungguhnya, dan tidak mencakup nilai output.

4.3.2. Pusat Administrasi dan Pendukung

Permasalahan dalam Pengendalian : (1) Kesulitan dalam Pengukuran hasil Produksi; dan (2) Tidak adanya keterpaduan tujuan.  Penyiapan anggaran : (1) Terperinci; dan (2) detailnya tergantung pada penting tidaknya pengeluaran tersebut dan keinginan  manajemen.

4.3.3. Pusat Penelitian dan Pengembangan

Pengendalian terhadap litbang akan menunjukkan karakteristik kesulitannya, dalam hal : (1) menghubungkan hasil yang diperoleh dengan inputnya; dan (2)
tidak adanya keterpaduan tujuan.
Rangkaian Kesatuan Kerja Penelitian dan Pengembangan : (1) Program Litbang; (2) Anggaran Tahunan; dan  (3) Pengukuran Kinerja.

Di banyak perusahaan pihak manajemen menerima dua jenis laporan mengenai kegiatan-kegiatan litbang, yaitu : (1) membandingkan perkiraan terakhir mengenai biaya keseluruhan dengan jumlah masing-masing proyek aktif yang disepakati; dan (2)
terdiri dari perbandingan pengeluaran yang dianggarkan dengan pengeluaran yang sesungguhnya pada masing-masing pusat tanggung-jawab.

Tujuannya adalah : untukmembantu para eksekutif peneliti untuk mengantisipasi pengeluaran dan untuk memastikan bahwa komitmen pengeluaran tersebut dipenuhi.

4.3.4.  Pusat Pemasaran

Aktivitas Logistik adalah aktivitas-aktivitas memindahkan barang dari perusahaan ke para pelanggannya dan mengumpulkan uang dari para pelanggannya.
Aktivitas Pemasaran adalah aktivitas-aktivitas yang dilakukan perusahaan untuk memperoleh pesanan.

Secara ringkas terdapat tiga jenis aktiva dalam organisasi pemasaran dan konsekuensinya, terdapat tiga jenis tolak ukur aktivitas : (1)
aktivitas logistik, dimana banyak biayanya merupakan biaya teknik; dan (2)
penciptaan pendapatan (generation of revenue), yang biasanya dievaluasi dengan membandingkan penghasilan aktual dan kuantitas fisik yang dijual baik dengan pendapatan yang dianggarkan maupun unit-unit yang dianggarkan; dan  (3)
biaya order-getting, dimana merupakan biaya kebijakan, karena tidak seorangpun tahu berapa persisnya jumlah optimum yang harus dikeluarkan.
Sebagai konsekuensinya, tolok ukur efisiensi dan efektivitas bagi biaya-biaya ini sangat subjektif.

BAB 5

PUSAT LABA

5.1.      Pusat Laba Unit Bisnis

Ketika kinerja financial suatu pusat tanggung jawab diukur dalam ruang lingkup laba yaitu selisih antara pendapatan dan beban,   maka pusat ini disebut sebagai pusat laba ( profit center ).  Laba merupakan ukuran kinerja yang berguna karena laba memungkinkan manajemen senior untuk dapat menggunakan satu indikator yang komprehensif, dibandingkan jika harus menggunakan beberapa indikator (beberapa diantaranya menunjuk ke arah yang berbeda ).

5.1.2. Pertimbangan Umum

Suatu organisasi fungsional adalah organisasi di mana fungsi produksi atau pemasaran utama dilakukan oleh unit organisasi yang terpisah. Ketika suatu organisasi diubah menjadi organisasi di mana setiap unit utama bertanggung jawab baik atas produksi maupun pemasaran, maka proses ini disebut dengan istilah divisionalisasi.

5.1.3. Kondisi-kondisi dalam Mendelegasikan Tanggung Jawab Laba

Banyak keputusan manajemen melibatkan usulan untuk meningkatkan beban dengan harapan bahwa hal itu akan menghasilkan peningkatan yang lebih besar dalam pendapatan penjualan. Keputusan semacam ini disebut sebagai pertimbangan biaya atau pendapatan ( expense /revenue trade-off ).

5.1.4. Kelaziman Suatu Pusat Laba

Meskipun E.I.du Pont de Nemours & Company dan General Motors Corporation telah melakukan divisionalisasi pada awal tahun 1920-an, kebanyakan perusahaan di Amerika Serikat ( AS ) tetap terorganisasi secara fungsional sampai setelah akhir Perang Dunia II. Sejak saat itu, banyak perusahaan besar di AS melakukan divisionalisasi dan desentralisasi atas tanggung jawab laba pada tingkat unit bisnis.
Sistem pengendalian finansial juga mendapat banyak kritik selama lebih dari 20 tahun. Meskipun demikian, perusahaan-perusahaan tidak mengabaikan sistem-sistem tersebut melainkan tetap menggunakannya sebagai alat untuk mengimplementasikan strategi. Pada saat yang sama, perusahaan-perusahaan tersebut menyadari kelemahan-kelemahan yang ada, dan banyak di antaranya yang dimulai menggunakan suatu scorecard dengan kombinasi ukuran kinerja finansial dan nonfinansial.

5.1.5. Manfaat Pusat Laba

Menjadikan unit organisasi sebagai pusat laba dapat memberikan manfaat sebagai berikut: (1) Kualitas keputusan dapat meningkat; (2) Kecepatan dari pengambilan keputusan operasional; (3) Manajemen kantor pusat bebas dari pengambilan keputusan harian; (4) Manajer lebih bebas untuk menggunakan imajinasi dan inisiatifnya; (5) Pusat laba memberikan tempat pelatihan yang sempurna bagi manajemen umum; (6)
Kesadaran laba ( profit consciousness ) dapat ditingkatkan; (7) Pusat laba memberikan informasi yang siap pakai bagi manajemen puncak; dan (8) Karena keluaran ( output ) yang dihasilkan telah siap pakai, maka pusat laba sangat responsif terhadap tekanan untuk meningkatkan kinerja kompetitifnya.

5.1.6.Kesulitan dengan Pusat Laba

Pusat-pusat laba dapat menimbulkan beberapa kesulitan : (1) Hilangnya pengendalian; (2) Kualitas keputusan yang diambil pada tingkat unit akan berkurang; (3) Perselisihan dapat meningkat; (4) Unit-unit organisasi yang pernah bekerja sama sebagai unit funsional akan saling berkompeten satu sama lain; (5)
Divisonalisasi dapat mengakibatkan biaya tambahan; (6)
Para manajer umum yang kompeten mungkin saja tidak ada dalam organisasi fungsional; (7) Mungkin ada terlalu banyak tekanan atas profitabilitas jangka pendek dengan mengorbankan profitabilitas jangka panjang; dan (8) Tidak ada sistem yang sangat memuaskan untuk memastikan bahwa optimalisasi laba dari masing-masing pusat laba akan mengoptimalkan laba perusahaan secara keseluruhan.

5.1.7. Batasan atas Wewenang Unit Bisnis

Salah satu masalah utama terjadi ketika suatu unit bisnis harus berurusan dengan unit bisnis lain.sangatlah berguna untuk memikirkan pengelolaan suatu pusat laba dalam hal pengendalian atas tiga jenis keputusan : (1) Keputusan produk; (2) Keputusan pemasaran; dan (3) Keputusan perolehan (procurement) atau sourcing.

Batasan-batasan yang dikenakan oleh manajemen korporat dikelompokkan menjadi tiga bagian : (1) Batasan yang timbul dari pertimbangan-pertimbangan strategis; (2) Batasan yang timbul karena adanya keseragaman yang diperlukan; dan (3)
Batasan yang timbul dari nilai ekonomis sentralisasi.

5.2.      Pusat Laba Lainnya

5.2.1 Unit- unit Fungsional

Perusahaan multibisnis biasanya terbagi ke dalam unit-unit bisnis, dimana setiap unit diperlakukan sebagai unit penghasil laba yang independent. Tetapi, sub unit yang ada dalam unit bisnis tersebut dapat saja terorganisasi secara fungsional. Keputusan pihak manjemen untuk pusat labanya haruslah berdasarkan besarnya pengaruh (bahkan jika bukan pengendalian total) yang dilaksanakan oleh manajer unit terhadap aktivitas yang mempengaruhi laba bersih.

5.2.2  Unit Pemasaran

Aktivitas pemasaran dapat dijadikan sebagai pusat laba dengan membebankan biaya dari produk yang terjual. Harga transfer ini memberikan informasi yang relevan bagi manajer pemasaran dalam membuat trade-off pendapatan/pengeluaran yang optimal. Harga transfer yang dibebankan ke pusat laba harus berdasarkan biaya standar, dan bukan biaya aktual dari produk yang terjual.

5.2.3 Unit Manufaktur

Aktivitas manufaktur biasanya merupakan pusat beban, dimana manjemen dinilai berdasarkan kinerja versus biaya standar dan anggaran overhead. Tetapi, ukuran ini dapat menimbulkan masalah, karena ukuran tersebut tidak mengindikasikan sejauh mana kinerja manajemen atas seluruh aspek dari pekerjaannya.

5.2.4.Unit Pendukung dan Pelayanan

Unit-unit pemeliharaan, teknologi informasi, transportasi, teknik, konsultan, layanan konsumen, dan aktivitas pendukung sejenis dapat dijadikan sebagai pusat laba. Hal ini dapat dioperasikan kantor pusat dan divisi pelayanan perusahaan perusahaan, atau dapat dipenuhi di dalam unit bisnis itu sendiri.

5.3    Organisasi Lainnya

Suatu perusahaan dengan operasi cabang yang bertanggung jawab atas pemasaran produk perusahaan di wilayah geografis tertentu sering kali menjadi pusat laba secara alamiah. Meskipun para manajer cabang tidak memiliki tanggung jawab manufaktur atau pembelian, profitabilitasnya sering kali merupakan satu-satunya ukuran kinerja yang paling baik.
5.4.   Mengukur Profitabilitas

Terdapat dua jenis pengukuran profitabilitas yang digunakan dalam mengevaluasi suatu pusat laba. Pertama adalah pengukuran kinerja manjemen, yang memiliki fokus pada bagaimana hasil kerja para manajer. Yang kedua adalah ukuran kinerja ekonomis, yang memiliki fokus pada bagaimana kinerja pusat laba sebagai suatu entitas ekonomi. Maksud dari kedua ukuran diatas berbeda satu sama lain. Sebagai contoh, laporan kinerja manjemen suatu toko cabang dapat memperlihatkan bahwa manajer toko tersebut memiliki kinerja yang sangat baik; tetapi laporan kinerja ekonomisnya dapat memperlihatkan bahwa toko tersebut kehilangan posisinya di pasar dan harus ditutup karena adanya kondisi persaingan dan ekonomi yang tidak menguntungkan di wilayah tersebut.

5.4.1  Konsep Laba untuk Ukuran Kinerja Pusat Laba

5.4.2. Margin Kontribusi / Contribution Margin

Margin kontribusi menunjukan rentang (spread) / selisih antara pendapatan dari penjualan dengan beban variabel. Alasan utama mengapa ini digunakan sebagai alat pengukur kinerja manajer pusat laba adalah bahwa karena beban tetap (fixed expense) berada di luar kendali manajer tersebut, sehingga para manajer harus memusatkan perhatian untuk memaksimalkan margin kontribusi.

5.4.3  Laba Langsung / direct profit

Laba langsung (direct profit) mencerminkan kontribusi pusat laba terhadap overhead umum dan laba perusahaan. Ukuran ini menggabungkan seluruh pengeluaran pusat laba, baik yang dikeluarkan oleh atau dapat ditelusuri langsung ke pusat tersebut tanpa memperdulikan apakah pos-pos ini ada dalam kendali manajer pusat laba atau tidak. Meskipun demikian, pengeluaran yang terjadi di kantor pusat tidak termasuk dalam perhitungan ini. Jadi, rumus Laba langsung = Penjualan – (Beban Variabel + Beban Tetap) atau Margin kontribusi – Beban Tetap ( yang terdiri dari beban pokok penjualan, beban pemasaran, dan beban administrasi umum ).  Kelemahan dari pengukuran laba langsung adalah bahwa ia tidak memasukan unsur manfaat dari biaya-biaya kantor pusat.

5.4.4.Laba yang Dapat Dikendalikan / Controllable Profit

Pengeluaran-pengeluaran kantor pusat dapat dikelompokkan menjadi dua kategori yaitu : dapat dikendalikan dan tidak dapat dikendalikan. Yang termasuk dalam kategori pertama dalah pengeluaran-pengeluaran yang dapat dikendalikan, paling tidak pada tingkat tertentu, oleh manajer unit bisnis. Controllable profit = Direct profit – Beban terkendali dari kantor pusat.

5.4.5.Laba Sebelum Pajak / Profit before tax

Dalam ukuran ini seluruh overhead korporat dialokasikan ke pusat laba berdasarkan jumlah relatif dari beban yang dikeluarkan oleh pusat laba. Ada dua argumen yang menentang alokasi ini. Pertama, karena biaya-biaya yang dikeluarkan oleh staf di departemen korporat seperti bagian keuangan, akuntansi, dan bagian sumber daya manusia tidak dapat dikendalikan oleh manjer pusat laba, maka manajer tersebut sebaiknya tidak dianggap bertanggung jawab untuk biaya tersebut. Kedua, sulit untuk mengalokasikan jasa staf korporat dengan cara yang wajar mencerminkan jumlah biaya yang dikeluarkan oleh setiap pusat laba.

5.4.6.Laba bersih / Net profit after tax

Pengukuran laba terakhir adalah menggunakan laba bersih setelah pajak, yaitu Laba sebelum pajak – Pajak penghasilan pusat laba yang bersangkutan.

5.5.     Pendapatan

Pusat laba dapat berpartisipasi dalam suatu usaha penjualan yang sukses. Idealnya setiap pusat laba harus diberikan nilai yang sesuai atas bagiannya dalam transaksi tersebut. Banyak perusahaan yang tidak memberikan perhatian khusus terhadap penyelesaian masalah pendapatan umum ini. Perusahaan mengambil posisi bahwa identifikasi tanggung jawab yang tepat untuk penciptaan pendapatan merupakan salah satu yang sangat sulit dilaksanakan.

5.6.   Pertimbangan Manajemen

Dalam mengevaluasi manajer bisnis, hampir semua perusahaan di AS melibatkan sebagian (jika bukan seluruhnya) biaya-biaya yang telah dibahas sebelumnya, baik biaya yang berada dibawah kendalinya maupun yang bukan.

BAB 6

PENENTUAN HARGA TRANSFER

6.1    Definisi Harga Transfer

Arti Sempit adalah harga perpindahan barang atau jasa antara dua pusat laba atau lebih.  Arti Luas adalah harga perpindahan barang atau jasa yang dipertukarkan antar unit-unit atau antar pusat pertanggungnjawaban dalam suatu organisasi.

6.2.   Tujuan Harga Transfer

Penetuan harga transfer antar pusat laba sangat penting jika : (1)
Transaksi transfer barang atau jasa antar pusat laba cukup signifikan; (2)
Biaya barang atau jasa yang ditransfer merupakan komponen penting produk akhir; dan (3)
Profitabilitas merupakan pertimbangan penting di dalam penilaian prestasi divisi.

Sistem Harga Transfer bertujuan : (1) Untuk memberikan informasi relevan pada setiap pusat laba dalam menentukan harga transfer; (2) Untuk memotivasi manajer pusat laba pengirim, pusat laba penerima, dan kantor pusat dalam membuat keputusan yang tepat; dan (3) Untuk menyajikan laporan laba setiap divisi yang secara layak mengukur prestasi divisi.

Harga transfer merupakan mekanisme untuk mendistribusikan pendapatan jika dua pusat laba atau lebih bertanggungjawab bersama atas pengembangan, pembuatan, dan pemasaran suatu produk sehingga masing-masing harus berbagi pendapatan yang dihasilkan ketika produk tersebut terjual.

Harga transfer harus dirancang sedemikian rupa supaya dapat mencapai beberapa sasaran sebagai berikut : (1) Memberikan informasi yang relevan kepada masing-masing unit usaha untuk menentukan penyesuaian yang optimum antara biaya dan pendapatan perusahaan; (2) Menghasilkan keputusan yang bertujuan sama-maksudnya, sistem harus dirancang agar keputusan yang meningkatkan laba unit usaha juga akan meningkatkan laba perusahaan; (3) Membantu pengukuran kinerja ekonomi dari tiap unit usaha; dan (4)
Sistem harus mudah dimengerti dan dikelola.

6.3     Metode Penentuan Harga Transfer

Istilah harga transfer yang digunakan disini adalah nilai yang diberikan kepada suatu transfer barang dan jasa dalam suatu transaksi dimana setidaknya ada satu pusat laba yang terlibat didalamnya.

Harga semacam ini biasanya melibatkan suatu elemen laba karena sebuah perusahaan yang independent tidak akan mentransfer barang dan jasa ke perusahaan independent yang lain sebesar biaya produksi atau lebih rendah dari itu.
         Prinsip dasarnya adalah bahwa harga transfer harus sama dengan harga yang dipatok seandainya produk tersebut terjual kepada konsumen luar atau dibeli dari pemasok luar.

6.4.   Penentuan Harga Transfer Berdasarkan Harga Pasar

Prinsip dasarnya adalah bahwa harga transfer harus sama dengan harga yang dipatok seandainya produk tersebut terjual kepada konsumen luar atau dibeli dari pemasok luar. Ketika suatu pusat laba pada sebuah perusahaan membeli produk, dan menjualnya kepada satu sama lain, maka dua keputusan yang harus diambil untuk setiap produk adalah:

1.          Apakah perusahaan harus memproduksi sendiri produk tersebut atau membelinya dari pemasok luar? Hal ini merupakan sourcing decision.

2.         Jika diproduksi sendiri, pada tingkat harga berapakah produk tersebut ditransfer di antara pusat-pusat laba? Hal ini merupakan transfer price decision.

Idealnya, harga transfer harus mengestimasikan harga normal pasar di luar, dengan penyesuaian untuk biaya yang tidak terjadi di dalam perusahaan.  Bahkan ketika sourcing decison mengalami hambatan, harga pasar merupakan harga transfer yang paling baik.

Dalam penentuan harga transfer berdasarkan harga pasar, harga transfer dihitung dengan menggunakan metode harga pasar minus, dengan alasan :

1.        Kuantitas produk yang ditransfer umumnya cukup besar, sehingga menimbulkan penghematan pada divisi penjual, sehingga terjadi potongan volume (volume discount)

2.          Dalam transfer barang, divisi penjual tidak mengeluarkan biaya-biaya seperti iklan, promosi, komisi. dll.

3.           Juga untuk transfer tidak dibutuhkan biaya gudang.

Jika produk yang ditransfer memiliki harga pasar, harga pasar produk merupakan biaya kesempatan (Opportunity Cost) baik bagi divisi penjual maupun bagi divisi pembeli, sehingga harga tersebut merupakan dasar yang adil sebagai dasar penentuan harga transfer bagi divisi yang terlibat.

6.5.   Penentuan Harga Transfer Berdasarkan Biaya

Alasannya adalah (1) Pada pasar kompetitif tidak tersedia informasi harga jual produk yang ditransfer. Keadaan ini timbul jika produk yang ditransfer merupakan produk yang belum selesai sehingga ridak diperjualbelikan di pasar; (2) Kesulitan dalarn penentuan harga jual yang disebabkan oleh perselisihan antar manajer divisi. Kesulitan ini timbul jika di pasar ada beberapa maearn harga dan jika produk yang ditransfer tidak persis sarna dengan yang ada di pasar; dan (3) Jika produk yang ditransfer mengandung formula atau proses rahasia sehingga tidak diinginkan untuk diungkap kepada pihak lain.