KERJASAMA KELOMPOK VIRTUAL DI IBM


1.1.            Latar Belakang Masalah.
Kerjasama kelompok virtual adalah semua  dalam pekerjaan sehari-hari  john Patrick, yang mengorganir sejumlah inisiatif-inisiatif ini di IBM sejak 1993. Pada saat itu, Internet nyaris membuat titik target  pada layar radar perusahaan.  Sebagai salah satu ahli strategi senior IBM, Patrick telah berekserimen dengan program program untuk browsing file pada sistem komputer yang terhubung seluruh dunia.  IBM saat itu lamban, perusahaan dalam masalah besar, dan Lou Gastner telah dibawa sebagai CEO dari luar untuk memperkuat perusahaan komputer yang terhormat. 
Melompat dari file ke file di internet, Patrick menjadi yakin bahwa IBM diperlukan untuk terlibat dengan fenomena yang timbul ini . Jadi dia merancang suatu memo “dapat terhubung”  tentang cara-cara baru berkomunikasi dalam dunia digital – termasuk teknik yang lumrah saat ini seperti menetapkan setiap pekerja sebuah alamat e-mail dan membuat situs web perusahaan.  Ide patrick diterima semua pekerja IBM.  “Orang-orang tidak tahu dimana saya dilaporkan didalam perusahaan dan mereka tidak peduli,” kenang Patrick.  “kami berbagi visi biasa bahwa internet akan mengubah segalanya dan IBM seharusnya menjadi pemimpin.”


Kelompok akar rumput anggota IBM (atau istilah populernya IBMers) dari bermacam fungsi, unit, dan lokasi telah berteman dalam  daftar diskusi email milik Patrick untuk bergabung dengan tim Get Connected (dapat terhubung).  Mereka “tidak ada anggaran, tidak ada kepala bagian,  tidak ada wewenang,” katanya. “Segala yang kita lakukan adalah informal.”  Hanya dalam enam bulan, tim virtual ini merancang  website  perusahaan IBM, yang aktif bulan Mei 1994.  Lalu tahun itu, tim sukarela dari 12 bisnis IBM yang berbeda bekerja dengan patrick untuk membuat pameran pertama perusahaan di dunia internet, show perdagangan industri besar.
Tidak lama kemudian, IBM mengembangkan strategi dan membuat gugus tugas (task force) untuk implementasi.  Ketika  perusahaan telah membentuk divisi internet, patrick terpilih sebagai wakil presiden teknologi internet.  Sejak saat itu, tim virtual “get connected” miliknya telah berkembang untuk membantu lebih dari 10.000 pelanggan bisnis IBM  menggunakan kemampuan internet untuk berkomunikasi dengan pelanggan mereka. Proyek terbaru patrick, Web terdepan (web ahead),  adalah usaha tim virtual untuk mengembangkan aplikasi internet terbaru yang inovatif.

1.2.Pembatasan Masalah.
Melihat dari latar belakang masalah serta memahami pembahasannya maka penulis dapat memberikan batasan-batasan pada :
1.                  Mengapa Penggunaan Tim Virtual Berhasil Dalam Situasi Khusus Di IBM ?
2.                  Apakah Keunggulan Tim Virtual Dibandingkan Tipe Tim Lainnya ?
3.                  Mengapa Kesempatan Terbatas Untuk Berkomunikasi Secara Face To Face Antara anggota Tim Bisa Menjadi Masalah Serius ?
4.                  Bagaimana Mengorganisir Tim Virtual ?
5.                  Apakah Pemimpin Virtual Penting ?
6.                  Bagaimana Memilih Anggota Tim Virtual ?
7.                  Bagaimana Memastikan Setiap Orang Melakukan Tugasnya ?

2.1.            Gugus Tugas dan Tim dalan Organisasi.
Suatu Gugus Tugas (task force) adalah tim atau komite temporer yang dibentuk untuk memecahkan suatu masalah jangka pendek yang melibatkan beberapa departemen. Anggota-anggota gugus tugas mewakili departemen mereka masing-masing dan saling bertukar informasi yang memungkinkan terjadinya koordinasi. 
Banyak organisasi memanfaatkan gugus tugas untuk memecahkan masalah-masalah temporer, misalnya dalam fasilitas-fasilitas tertentu,  seperti manufaktur. Biasanya setelah menjalankan fungsinya, gugus tugas itupun dibubarkan. 
Koordinasi, mengacu kepada kualitas kolaborasi antara departemen, tanpanya tangan kiri organisasi tidak akan bergerak selaras dengan tangan kanannya sehingga menimbulkan masalah dan konflik.  Koordinasi tetap diperlukan terlepas dari apakah organisasi menggunakan struktur fungsional, divisional atau tim. Tetapi karyawan biasanya mementingkan departemen mereka sendiri, dan mungkin tidak ingin berkompromi dengan unit-unit lain, meskipun demi kebaikan organisasi secara keseluruhan.
Sejalan dengan itu, selain gugus tugas, organisasi juga dapat membentuk tim.  Bagi tujuan koordinasi, tim (team) adalah suatu kelompok yang beranggotakan wakil-wakil dari beberapa departemen, yang bertemu secara reguler untuk memecahkan masalah-masalah bersama yang muncul terus-menerus.  Hampir serupa dengan gugus tugas, tetapi tim bersifat permanen dan bisa bertahan hingga beberapa tahun.
2.2.            Jenis-jenis Tim.
Tim dapat diklasifikasikan berdasar tujuannya. Terdapat 4 bentuk umum dari tim yang biasa kita temukan sehari-hari yaitu : Tim Problem-Solving, Tim Self-Managed Work, Tim Cross-Functional, dan Tim Virtual.

2.2.1.      Tim Problem-Solving.
Kata tim mulai populer sejak 1980-an. Bentuk tim, pada awalnya, cukup sama satu sama lain. Mereka umumnya terdiri atas 4 hingga 12 pekerja yang dibayar per jam dari departemen yang sama yang saling bertemu dalam sejumlah jam tiap minggu guna membahas peningkatan kualitas, efisiensi, dan lingkungan kerja.  Tim seperti ini disebut Tim Problem-Solving.
Dalam tim jenis ini, para anggota saling berbagi gagasan dan menawarkan saran seputar bagaimana proses dan metode kerja dapat ditingkatkan. Jarangkali, kendati begitu, tim-tim ini diberikan otoritas untuk secara unilateral (sendirinya) menerapkan saran mereka ke dalam tindakan. Satu hal yang dikenal sebagai bentuk Tim Problem-Solving adalah Lingkar Kualitas. Ini merupakan tim kerja terdiri atas 8 hingga 10 pekerja dan supervisor yang saling berbagi gagasan wilayah kewenangan dan bertemu secara teratur guna mendiskusikan masalah kualitas mereka, menyelidiki sebab-sebab masalah, dan merekomendasikan penyelesaian.

2.2.2.      Tim Self-Managed Work.
Tim Problem-Solving sudah ada di jalur yang benar, tetapi mereka tidak beranjak jauh dalam hal pelibatan pekerja dalam proses pembuatan keputusan yang berhubungan dengan suatu pekerjaan. Kekurangan ini mendorong eksperimen dari tim yang benar-benar otonom yang tidak hanya bercorak problem-solving melainkan juga menerapkan penyelesaian dan punya kewenangan penuh atas hasil-hasilnya.
Tim Work Self-Managed umumnya terdiri atas 10 hingga 15 orang yang ambil tanggung jawab dari supervisornya. Khususnya, tanggung jawab ini termauk kendali menyeluruh atas kecelakaan kerja, menentukan penilaian pekerjaan, pemecahan organisasi, dan pilihan prosedur-prosedur pemeriksaan secara kolektif. Tim ini bahkan memilih sendiri anggotanya. Xerox, General Motors, Coors Brewing, PepsiCO, Hewlett-Packard, Honeywell, M&M/Mars, dan Aetna Life adalah sejumlah nama populer yang telah mengimplementasikan tim self-managed work. Perkiraan menyebut sekitar 30% pekerja Amerika Serikat menggunakan bentuk tim, dan diantara firma-firma besar, jumlah tersebut mendekati angka 50%.

2.2.3.       Tim Cross-Functional.
Custom Research, Inc, firma riset pemasaran di Minneapolis, Amerika Serikat telah secara historis mengorganisir departemen-departemen yang bersifat fungsional, tetapi manajemen senior menyimpulkan bahwa departemen-departemen tersebut tidak memenuhi kebutuhan yang berubah dari klien-klien firma. Jadi, gagasan dibalik tim adalah memiliki segala aspek kerja yang dibutuhkan klien dan dipegang oleh satu tim ketimbang tersebar di aneka departemen. Tujuannya untuk meningkatkan komunikasi dan penelusuran catatan kerja, yang akan membawa pada peningkatan produktivitas dan kepuasan klien.
Organisasi di atas mencerminkan Tim Cross-Functional. Tim ini terdiri atas pekerja-pekerja dari tingkat hirarki yang serupa tetapi beda wilayah pekerjaannya. Mereka bergabung bersama guna menyelesaikan suatu pekerjaan.
Banyak organisasi sudah menggunakan Tim Cross-Functional seperti ini semisal IBM membentuk gugus tugas tahun 1960-an yang terdiri atas pekerja lintas departemen dalam perusahaan guna mengembangkan Sistem 360 yang sukses. Gugus tugas tiada lain melainkan Tim Cross-Functional yang sifatnya temporer. Namun, ledakan penggunaan Tim Cross-Functional terjadi di tahun 1980-an yang dilakukan oleh Toyota, Honda, Nissan, BMW, General Motors, Ford, dan DaimlerChrysler.
Sebagai contoh, antara tahun 1999 hingga Juni 2000 manajemen senior IBM menarik 21 pekerja dari sekitar 100 ribu staf teknologi informasinya guna beroleh saran bagaimana perusahaan bisa cepat menyelesaikan proyek dan memasarikan produk secara cepat ke pasar. Ke 21 anggota dipilih karena mereka punya karakteristik yang serupa dimana mereka pernah berhasil memimpin proyek-proyek berjangka cepat. “Speed Team”, demikian julukan tim tersebut, bekerja selama 8 bulan saling berbagi informasi, menguji perbedaan antara proyek-proyek berjangka cepat dan lambat, dan bahwa melahirkan rekomendasi-rekomendasi seputar bagaimana IBM bisa mempercepat produksinya.
2.2.4.      Tim Virtual.
 Tim-tim yang telah dibahas melakukan pertemuan face-to-face. Tim Virtual menggunakan teknologi komputer guna menghubungkan orang-orang yang terpisah secara fisik guna mencapai sasaran bersama. Teknik tersebut memungkinkan orang saling bekerjasama secara online, kendati mereka dipisahkan ruangan ataupun benua.
Tim Virtual dapat melakukan banyak hal ketimbang tim-tim lainnya, misalnya saling berbagi informasi, membuat keputusan, merampukngkan pekerjaan. Mereka terdiri atas para anggota dari organisasi yang sama ataupun hubungan anggota organ dengan para pekerja dari organisasi lain semisal supplier ataupun partner perusahaan.
Terdapat 3 faktor utama yang membedakan Tim Virtual dengan tim-tim lain yang face-to-face, yaitu :
(1) Ketiadaan komunikasi lisan-fisik.
(2) terbatasnya konteks sosial.
(3) kemampuan mengatasi masalah waktu dan hambatan tempat.
Dalam komunikasi face-to-face, orang menggunakan paraverbal seperti nada suara, intonasi, dan volume suara serta nonverbal seperti gerak mata, roman muka, gerak tangan, dan bahasa tubuh lainnya. Keduanya semakin menjelaskan komunikasi, tetapi kini tiada di dalam Tim Virtual. Tim Virtual menderita kekuarangan laporan sosial dan interaksi langsung yang kecil diantara para anggotanya.
Perusahaan seperti Hewlett-Packard, Boeing, Ford, VeriFone, dan Royal Dutch/Shell menjadi pengguna utama Tim Virtual ini. VeriFone, contohnya, perusahaan perakit mesin pembaca informasi kartu kredit, di mana penggunaan Tim Virtualnya memungkinkan 3000 karyawannya, yang berlokasi di seluruh penjuru dunia, untuk kerja bersama mendesain proyek, merencanakan pemasaran, dan membuat presentasi penjualan. Lebih jauh, wakil presiden VeriFone menyatakakan “Kami tidak memindahkan orang. Jika seseorang senang tinggal di Colorado dan bisa melakukan pekerjaan dari sana, kenapa kami harus mengintimidasinya?”



2.3.            Tim Virtual Versus Tim Face-to-Face.

Tiga factor utama yang membedakan tim virtual dari tim yang bertemu muka secara langsung : (1) ketiadaan isyarat-isyarat paraverbal dan nonverbal; (2) konteks social yang terbatas; dan (3) kemampuan untuk mengatasi keterbatasan waktu dan ruang.  Dalam percakapan secara langsung, orang-orang menggunakan isyarat paravernbal (nada, perubahan, dan volume suara) dan isyarat nonverbal (gerakan mata, ekspresi wajah, gerakan tangan dan bahasa tubuh lain.) ini membantu proses klarifikasi komunikasi dengan memberikan arti yang lebih baik tetapi tidak ada dalam interaksi secara online. 
Tim virtual seringkali mengalami hubungan social yang kurang baik dalam berinteraksi langsung antaranggota.  Mereka tidak bisa meniru tindakan member dan menerima yang umum terjadi dari diskusi secara berhadap-hadapan.  Terutama ketika para anggota belum bertemu secara pribadi, tim virtual cenderung lebih berorientasi pada tugas dan lebih sedikit bertukar informasi sosial-emosional.  Tidak mengejutkan, para anggota virtual melaporkan kepuasan yang lebih sedikit dengan proses interaksi kelompok daripada bila dibandingkan dengan anggota tim yang bertemu secara berhadap-hadapan.  Akhirnya, tim virtual mampi melakukan pekerjaan mereka meskipun anggota-anggotanya terpisah ribuan kilometer dan terpisah oleh satu lusin zona waktu atau lebih. Tim ini memungkinkan orang-orang untuk bekerjasama , yang bila tidak demikian tidak akan bisa berkolaborasi.
BAB 3
PEMBAHASAN

3.1.            Sejarah IBM Membangun Website Perusahaan.
Memang mudah bagi kita untuk memuja-muja Lou Gerstner yang berhasil memimpin IBM keluar dari krisisnya di tahun 1990an.  Jarang ada yang pernah mendengar nama David Grossman dan John Patrick.  Mereka tidak sepopuler Gerstner walau bekerja di perusahaan yang sama. Namun tanpa mereka berdua, IBM mungkin tidak akan seperti sekarang ini.  Grossman adalah seorang programmer IBM yang ditempatkan di Cornell University’s Theory Center.   Dengan akses ke sebuah supercomputer, Grossman termasuk orang-orang pertama yang berkenalan dengan web browser Mosaic. Setelah melihat Mosaic, Grossman segera melihat potensinya dan bagaimana Internet seharusnya menjadi bagian dari strategi korporat IBM.
Sayangnya kala itu, IBM masih sesosok raksasa tua yang masih buta Internet. Grossman merasa malu dengan fakta tersebut apalagi ketika melihat bagaimana Sun mengambil data-data hasil Olimpiade Musim Dingin Lillehammer (Norwegia) yang disimpan di server milik IBM dan menampilkan data-data tersebut di situs web Sun.  Grossman dapat  melihat Sun akan menggusur IBM.  Pada situasi ini, para programmer lain mungkin hanya akan mengomel di tengah-tengah para rekan mereka. Namun untung buat IBM, Grossman bukanlah tipe demikian.
Sepulang dari Olimpiade Musim Dingin, Grossman langsung menuju ke markas besar IBM di Armonk, New York. Dia berhasil mengundang tiga orang petinggi IBM untuk menyaksikan demo Internet dan menunjukkan beberapa situs web seperti Rolling Stones.  Dua orang yang hadir tidak bisa menangkap antusiasme Grossman, namun orang ketiga, John Patrick langsung tertular gairah Grossman.  Patrick, seorang veteran IBM yang juga pernah menjadi kepala pemasaran untuk produk ThinkPad, langsung merekrut Grossman untuk bekerja di bawahnya. Mulailah perjalanan mereka menjual strategi Internet ke IBM.
Perjalanan tersebut, seperti yang bisa Anda duga, jelas tidak mudah.  Namun mereka cukup gigih. Presentasi demi presentasi dilakukan. Mereka juga merekrut para karyawan lainnya yang menunjukkan ketertarikan pada dunia Internet. Bersama-sama mereka membangun situs web dan intranet IBM untuk didemonstrasikan. Ketika Olimpiade Musim Panas 1996 mendekat, mereka merancang situs web Olimpiade. Keberhasilan situs web tersebut yang diikuti oleh keberhasilan situs web yang meliput langsung pertandingan catur antara sang juara dunia Gary Kasparov dengan komputer Deep Blue, membuat mata para petinggi IBM lainnya, termasuk Gerstner, terbelalak. Berkat kerja keras Grossman dan Patrick, IBM berhasil menjadi salah satu perusahaan yang berhasil di dunia e-business, sebuah pencapaian luar biasa mengingat kondisi IBM ketika segalanya dimulai dan yang memulai adalah seorang programmer yang ditempatkan di luar markas besar IBM.
 (adaptasi dari website http://kreasiyudi.blog.binusian.org/)

3.2.            Mengapa Penggunaan Tim Virtual Berhasil dalam Situasi Khusus di IBM ?

Untuk menggambarkan pergeseran budaya, seorang Luis Suarez bisa mengatur waktu dan ruang  kerjanya sendiri.  Lokasi tidak menjadi masalah karena Luis dapat bekerja dari mana saja dan kapan saja, apakah di bandara, di kantor ataupun di rumahnya di desa kecil di kepulauan Canary.  Bos Luis tinggal di Madrid, dan timnya tinggal di Amerika Serikat, masing-masing di kota terpisah.  Tetapi dia dan 200.000 teman-teman kerjanya di IBM (disebut IBM-er)  yang bekerja jarak jauh dapat dihubungkan satu sama lain kapan saja dari mana saja.  Setiap orang didukung oleh laptop, dan aplikasi semacam Skype.  Semuanya ini dilakukan untuk memastikan setiap individu terhubung dengan timnya setiap saat.  Ini untuk memberikan IBM-ers kemampuan untuk mengendalikan ruang kerjanya sendiri dan terhubung ke seluruhnya secara luas.
Tim yang terhubung secara realtime dengan aplikasi chatting, kebanyakan masalah dapat diselesaikan secara realtime yang berarti pertemuan bisa dilakukan hanya sekali seminggu dan terfokus.  Dalam pertemuan seperti ini semua orang masih bekerja secara paralel.  




3.3.            Apakah Keunggulan Tim Virtual Dibandingkan Tipe Tim Lainnya ?
Bertahun-tahun lalu, sebelum masyarakat yang bekerja memimpikan email, pesan instan atau konferensi video langsung, tim kerja biasanya berada di suatu lokasi yang sama.  Mungkin satu atau dua anggota tim tersebut harus dating dengan naik kereta api atau pesawat terbang.  Namun saat ini, jangkauan  perusahaan terbentang ke banyak negara, sehingga kebutuhan tim untuk bekerja sama di seluruh batas internasional pun meningkat.  Untuk menangani tantangan ini, perusahaan multinasional menggunakan tim-tim virtual global demi mendapatkan keunggulan kompetitif.
Tim virtual global mempunyai kelebihan dan kekuranagn.  Sisi Positifnya adalah, karena berasal dari berbagai negara dengan pengetahuan dan sudut pandang yang berbeda, para anggota tim dapat mengembangkan banyak ide dan solusi kreatif atas berbagai masalah yang dapat digunakan untuk banyak kultur.  Sisi negatifnya adalah, tim virtual global menghadapi lebih banyak  tantangan daripada tim tradisional yang  bertemu secara tatap muka.

3.4.            Mengapa Kesempatan Terbatas Untuk Berkomunikasi Secara Face To Face Antara Anggota Tim Bisa Menjadi Masalah Serius ?
Satu hal yang pasti, kesalahan dalam berkomunikasi biasa menimbulkan kesalahpahaman, yang bisa mengakibatkan stress dan konflik di antara para anggota tim.  Selain itu, para anggota yang tidak menerima individu-individu dari berbagai kultur yang berbeda mungkin ragu untuk berbagi informasi secara terbuka, yang menimbulkan masalah kepercayaan.

3.5.            Bagaimana Mengorganisir Tim Virtual ?
Membangun kerja tim, bukan sekedar untuk mengelompokkan orang-orang berada dalam satu tim, melainkan adanya kesiapan diri dari setiap anggota tim atas potensi yang dapat diberikannya untuk menjalankan peran dalam tim sebagai peran :
1.         Driver (mengembangkan gagasan, memberi arah, menemukan hal-hal baru).
2.         Planner (menghitung kebutuhan tim, merencanakan strategi kerja, menyusun jadwal).
3.         Enabler (ahli memecahkan masalah, mengelola sarana / sumber daya, menyebarkan gagasan, melakukan negosiasi).
4.         Exec (mau bekerja menghasilkan output, mengkoordinir dan memelihara tim).
5.         Controller (membuat catatan, mengaudit dan mengevaluasi kemajuan tim)

3.6.            Apakah Pemimpin Virtual Penting ?
Anggota tim harus setuju siapa melakukan apa dan memastikan seluruh anggota berkontribusi secara sama dalam berbagi beban kerja. Tim butuh menentukan bagaimana jadwal dirancang, skill apa yang dibutuhkan untuk maju, bagaimana kelompok menyelesaikan konflik, dan bagaimana kelompok membuat dan memodifikasi keputusan. Kepemimpinan tidak selalu dibutuhkan.  Bukti-bukti menunjukkan bahwa tim yang bekerja secara mandiri (self-managed work team) kerap menunjukkan kinerja yang lebih baik dibanding tim yang punya pemimpin yang secara formal diangkat. Pemimpin dapat merusak kinerja baik tatkala mereka ikut campur dalam tim self-managed work. Dalam Tim Self-Managed Work, anggota tim menyerap banyak pekerjaan yang diasumsikan oleh manajer.


3.7.            Bagaimana Memilih Anggota Tim Virtual ?
Untuk membentuk dan mengimplementasikan tim-tim virtual global yang efektif, para manajer harus dengan teliti memilih karyawan-karyawan yang mereka percaya akan berkembang pesat di dalam lingkungan seperti ini.  Para karyawan  harus merasa nyaman berkomunikasi  secara elektronik dengan orang lain, dan mereka harus terbuka untuk ide-ide yang berbeda.  Ketika berhadapan dengan anggota-anggota tim di negara-negara lain, kemampuan untuk berbicara dalam banyak bahasa mungkin diperlukan juga. 
Para anggota tim harus menyadari juga bahwa nilai-nilai yang mereka pegang mungkin sangat berbeda dari nilai rekan-rekan tim mereka.  Sebagai contoh, seorang individu dari suatu Negara yang menghargai hubungan dan kepekaan, seperti Swedia, mungkin menghadapi sebuah tantangan ketika berinteraksi dengan seseorang yang berasal dari Spanyol, yang menghargai ketegasan dan daya saing.
Meskipun terdapat banyak tantangan yang menghadang tim virtual global, perusahaan yang mengimplementasikannya bisa mendapatkan banyak manfaat melalui berbagai pengetahuan yang diperoleh.

3.8.            Bagaimana Memastikan Setiap Orang Melakukan Tugasnya ?
Tidak setiap penggunaan tim sebagai bagian dari rancangan pekerjaan berhasil dengan baik.  Dalam  beberapa kasus, para manajer menemukan bahwa tim bekerja lebih baik dengan karyawan-karyawan yang berorientasi pada kelompok, dibandingkan dengan karyawan-karyawan yang lebih individual.  Pemberian kompensasi kepada anggota tim individual sehingga mereka memandang diri mereka sebagai tim daripada hanya sekelompok individu.

1 comment:

  1. Do you love Pepsi or Coca-Cola?
    PARTICIPATE IN THE POLL and you could win a prepaid VISA gift card!

    ReplyDelete

Joint this blog!

LinkWithin

Related Posts Plugin for WordPress, Blogger...